El gerente proactivo y la empresa (página 2)

El escenario antagónico al anteriormente descrito
corresponde al intento, de otro gerente y su
top management[10]de manejar enteramente los
sistemas de
problemas como
el principal objeto de la planificación, en contraste con la
solución aislada de los problemas. Desde esta perspectiva
el pensamiento
estratégico le ayuda al gerente proactivo, no a prepararlo
para un mañana único como es el caso del gerente
preactivo, sino a explotar ampliamente los desafíos
futuros, tanto previsibles como imprevisibles.

A diferencia del equipo del caso problémico anterior
que degeneró en un sistema de
problemas bastante complejo, el equipo del segundo escenario,
convencido del pensamiento estratégico, caracteriza
más al horizonte institucional[11]por una
elaboración que tiene más en cuenta elementos
intuitivos basados en los sentimientos, que elementos
analíticos basados en la información o en arrebatos de
inspiración que cristalizan aspiraciones utópicas.
En contraste con el anterior escenario, los miembros del equipo
llegan a acuerdos sobre estos elementos, como prerrequisito
primordial para la planificación efectiva, que es
necesariamente participativa,
sistémica[12]integrada[13]y
continua[14]

El gerente proactivo es planificador, aplica el
interactivismo[15]porque no está dispuesto
a dejar las cosas como están y emprende el diseño
y la forma de lograr los futuribles[16]A
diferencia de sistemas de planificación rígidos,
esquemáticos y deficientemente implantados, que
cuadriculan el pensamiento y la acción;
los procesos de
los cambios estratégicos se caracterizan por la
fragmentación, la evolución y la intuición. Así
la estrategia real,
la estrategia de la cotidianidad, es asumida conforme las
decisiones internas y los hechos externos fluyen juntos y crean
un consenso nuevo y compartido para la
acción[17]Esta dinámica permite al gerente ir armando la
estrategia a medida que va caminando, y sustituyendo la
experiencia por los experimentos,
siempre que sea posible, lo que conduce a disponerse a modificar
la estructura de
funcionamiento, la
organización, el personal y su
asignación y el uso de los recursos.

En este caldo de cultivo crece no sólo la planeación
a largo plazo[18]porque está preparado para
acoger tanto la intuición como el análisis en la determinación de las
posiciones futuras que se necesitan alcanzar para desarrollarse;
sino que también, sienta las bases para la construcción de un sistema administrativo
con capacidad de aprendizaje y
adaptación, para lo cual es necesario incorporar un
sistema de problema-identificación, un sistema de toma de
decisiones y planificación, un sistema de
implementación y control y un
sistema de información[19]

Al ser constructor de futuro, el gerente proactivo pasa de ser
un simple satisfactor de necesidades u optimizador del bienestar,
a asumir un rol más digno del ser del empresario, el
de idealizador, que está más acorde con su
vocación de perseguidor de "ideales que sabe que
jamás puede alcanzar sino acercarse
paulatinamente"[20]. Su sino es la inconformidad y
la radicalidad, que explican su inclinación al cambio en
todos los niveles desde la sociedad,
hasta su empresa y su vida
misma. Aprovecha las oportunidades con una perspectiva diferente,
la de encausar la corriente mediante el desarrollo de
estrategias
efectivas en forma incremental[21]

De esta manera estrategias como la diversificación le
permiten al gerente ir preparando a la empresa
conscientemente para tomar las oportunidades, correr riesgos y
desarrollar un carácter distinto basado en el éxito.

Estrategias como la reorganización acompañada
del aprendizaje, permite al gerente ir moviendo selectivamente a
las personas de acuerdo con las circunstancias, lo que genera
cambios de actitud a
medida que se va aprendiendo.

Decisiones de este talante muestran que no todo se puede
incorporar en una sola matriz de
decisiones, pues hay límites
para el proceso, que
se tienen que ver entre otros con la necesidad de crear conciencia,
discusión constructiva, seleccionar y capacitar personal,
interdependencia, alianzas estratégicas de la empresa,
tolerancia
ante la ambigüedad, control por medio de visión y
valores,
otorgar poder o
facultad, etc[22]

Esta forma de administración más consciente,
cercana, reflexiva, activa, realista y positiva, que caracteriza
al incrementalismo lógico, le brinda al gerente proactivo
una poderosa caja de herramientas
que le permite integrar holísticamente el análisis,
las políticas
organizacionales y las necesidades personales, factores que bajo
la lupa de los anteriores esquemas de planificación
quedaban excluidos o relegados a la colectividad.

Tanto el interactivismo como el incrementalismo lógico
se constituyen en dos aportes de gran relevancia para el gerente
proactivo, en tanto que le entrega en sus manos estrategias que
le permiten desarrollar en la empresa y sus colaboradores un
liderazgo
acorde con la gerencia y los
modelos
organizacionales del futuro,
así[23]adelantarse a los sistemas formales
de información; despertar la conciencia en la organización; crear símbolos de credibilidad en el cambio;
legitimar nuevos puntos de vista; cambio de tácticas
mientras se desarrolla una nueva posición
estratégica; buscar consensos políticos; superar la
oposición mediante la persuasión, votación
colectiva, el impulso de acciones que
no causan resistencia;
proporcionar metas amplias, clima adecuado,
apoyo flexible de recursos; cristalizar el enfoque y formalizar
el compromiso.

Puede concluirse que "una herramienta es tan buena como la
persona que la
utiliza".

Autor:

Carlos Arturo Hoyos Vallejo

MBA, Especialista en Cooperación Internacional y
Gestión
de Proyectos

[1] Los aspectos críticos de una
implantación deficiente que afecta para mal los procesos
formales de planificación, se fundamentan tanto en
decisiones basadas en "datos
sólidos" como en tipos "débiles" de cambios que
afectan las estrategias: El diseño de la estructura de
una organización. El estilo de administración característico de
la empresa. Las relaciones de la empresa con el exterior (sobre
todo gubernamentales). Los asuntos relacionados con
adquisiciones, despojos o control de divisiones. La
posición internacional de la empresa y sus relaciones.
La capacidad de la organización para innovar. Las
repercusiones que el crecimiento de la organización
tiene para la
motivación de su personal. Los cambios de valores y
de expectativas, así como sus consecuencias en las
relaciones con los obreros y los profesionales de la
organización. Los cambios tecnológicos que
afectan a la organización. No existe un proceso
analítico formal capaz de manejar todas las variables
estratégicas, en forma simultánea, usando el
enfoque de la planificación. QUINN. James Bryan y VOYER,
John. La lógica del incrementalismo: Cómo
manejar la formación de estrategias. Texto de
lectura para
el módulo de pensamiento estratégico. Junio 2005.
P. 2

[2] "Los valores
representan las convicciones filosóficas de los
administradores a cargo de dirigir la empresa". MORRISEY,
George. Construya los cimientos de su planeación.
Capítulo 1: Fundamentos para la planeación
estratégica. Texto de lectura para el módulo de
pensamiento estratégico. Junio 2005. p. 5.

[3] "La misión
es una afirmación que describe el concepto de su
empresa, la naturaleza
del negocio, el porqué está usted en él, a
quién sirve y los principios y
valores bajo los que pretende funcionar". MORRISEY, G. P.5

[4] "La visión es una
representación de lo que usted cree que el futuro debe
ser para su empresa a los ojos de sus clientes,
empleados, propietarios y otros accionistas importantes".
MORRISEY, G. P.5.

[5] "La estrategia consigna la dirección hacia la que debe avanzar su
empresa, su fuerza
impulsora y otros factores importantes que le ayudarán a
determinar sus productos,
servicios y
mercados
futuros". MORRISEY, G. P. 5

[6] La misión de la empresa equivale a
la cancha en la que se practica un deporte. Apuntes de
clase del
video
"Planeación estratégica" de Jean Paul Sallenave.
Junio de 1995.

[7] "Los inactivistas satisfechos de la forma
en que están las cosas y como van… asumen una postura
de no hacer nada, 'ir con la marea'… se inclinan por
cualquier cuestión solamente cuando se ven forzados a
ello… utilizan palabras en vez de acción… producen
prolíficamente declaraciones y textos de toda
índole (sic)… tienden a desear lo que pueden lograr,
más que tratar realmente de obtenerlo" ACKOFF, Russell.
Rediseñando el futuro. Capítulo II. El problema
del autocontrol. Texto de lectura para el módulo de
pensamiento estratégico. Junio 2005. p. 3.

[8] "Los reactivistas creen que las cosas van
de mal en peor; por lo que no solamente se resisten al cambio,
sino.. que sienten nostalgia por 'los buenos tiempos de
antes'… su orientación es por remedios no por
aspiraciones… su reacción es 'ya lo intentamos y no
sirve'… al afrontar problemas, confían solamente en el
sentido común, la intuición y el juicio,
basados en la larga experiencia… creen que la experiencia es
el mejor profesor y
que la mejor escuela es
la de las dificultades… reducen los enredos complejos a
problemas sencillos que tienen soluciones
simples, 'probadas y confiables'… resuelven problemas con
cierta propensión a utilizar panaceas; no planifican".
ACKOFF, Junio 2005. p. 4.

[9] "Los preactivistas no están
dispuestos a conformarse con la forma en que están o
estuvieron las cosas. Creen que el futuro será mejor que
el presente o el pasado… por tanto tratan de predecir…
desean crecer y mejorar, hacerse más grandes, más
afluentes, más poderosos, más de muchas cosas…
están interesados en no hacer las cosas mal (errores de
comisión) sino también en no hacer algo bien
(errores de omisión)… hacen planes para el futuro; no
planifican el futuro propio. Tienden a resolver los problemas y
explotar las oportunidades más por la
investigación y desarrollo que por el cambio
individual e institucional… están más
orientados a las cosas que a las personas… tienden a percibir
el medio
ambiente como restrictivo más que facilitativo.. son
de carácter competitivo más que cooperativo. Si
la filosofía administrativa del reactivista
es reaccionaria; del inactivista conservadora, entonces el
preactivista es liberal… buscan cambios dentro del sistema,
aunque no busquen cambios del sistema y su medio ambiente…
consideran que su función
es producir planes y presentarlos a los que tienen el poder de
actuar. Aunque sin comprometerse en la implementación de
los planes aprobados". ACKOFF, Junio 2005. p. 5.

[10] En contraste con el gerente del
escenario negativo.

[11] Conformado por los valores,
misión, visión y estrategia.

[12] Sistémica, por ejemplo: "la
planificación para reducir el crimen debe comprender
todos los aspectos del sistema de la justicia
criminal y más todavía: educación, alojamiento, empleos,
servicios sanitarios, asistencia pública y
demás". ACKOFF, R. P.8

[13] Integrada, "se requiere en las organizaciones
de niveles múltiples como los gobiernos o
corporaciones; en cada nivel además de que se debe
integrar la planificación con la correspondiente a cada
uno de los demás". ACKOFF, R. P. 5.

[14] Continua, "no existen planes que
conserven su valor con el
tiempo,
entonces se deben actualizar, extender y corregir
frecuentemente si no es que continuamente". ACKOFF. R. P.5.

[15] "Los interactivistas tratan no
sólo de prepararse para afrontar las amenazas sino de
prevenir y crear. No desean conformarse sólo con la
supervivencia o el desarrollo. Buscan el autodesarrollo, la
autorrealización y el autocontrol… Persiguen ideales
que saben que jamás se pueden alcanzar sino acercarse
paulatinamente. Por tanto, para ellos la formulación de
ideales y el diseño de futuros idealizados no son
ejercicios vacíos ni utopías, sino pasos
necesarios para establecer directrices a largo plazo en el
desarrollo continuo… tratan de sustituir la experiencia por
los experimentos… están dispuestos a modificar la
estructura funcionamiento, organización y personal de un
sistema tanto como su asignación y uso de recursos".
ACKOFF, R. P.6

[16] Futuro deseable.

[17] QUINN, J. P. 1.

[18] Recuérdese que la
planeación a largo plazo lleva a la posición.

[19] ACKOFF, R. p. 11.

[20] ACKOFF, R. P. 6

[21] Grandes reorganizaciones, adquisiciones,
planes formales, etc. QUINN, et al. P. 1.

[22] MEZA, José Antonio. Taller para
el Desarrollo de la Capacidad Empresarial. Bogotá:
U.Externado. Textos de lectura del módulo: Modelos
organizacionales. Junio, 2005.

[23] QUINN. J. P. 5-7